# 重点工具及文件
- 项目章程：
- 需要和组织的战略保持一致
- 包含项目退出标准（项目已完成定义或不可控因素导致项目需要结束）
启动过程，发起人可以协助引导相关方对项目章程达成共识
- 凸显模型：
大型/复杂的相关方关系整理，确定已识别相关方的重要性 - SWOT：风险识别工具
- 焦点小组：
同职能研讨会 - 引导式研讨会：
跨职能、跨部门研讨会 趋势分析：判断绩效正在恶化还是在改善- 德尔菲技术：
匿名收集信息 - 引导：
达成一致意见 - S曲线：
成本状态报告 - 帕累托图：
质量问题和质量改进项目按照重要程度依次排列而采用的一种图表。可以用来分析质量问题，确定产生质量问题的主要因素。（二八原则） - 亲和图：元素分类，找出最应该关注的领域
# 规划
- 项目
初期的估算：类比估算 - PMO：公司项目工作流专家
- 进度压缩
- 赶工：加班。项目进度不足，没有其他限制条件优先选赶工
- 快速跟进：越过【完成-开始】的依赖关系
- 一个项目经理管理多个项目：
优化共享资源 资源管理计划：分类/分配/管理和释放项目资源的指南
# 开工会
- 不是所有相关方都需要参加
- 需要参加没参加，需要另外再开一个会确保获得支持和承诺
团队章程：开会方法、决策方法、投票方法- 开工会结束规划阶段
# 相关方
- 识别相关方：
头脑风暴/数据分析 - 凸显模型：确定相关方的相对重要性。适用于复杂相关方大型社区。
- 权利利益方格：确定相关方管理策略。
沟通需求分析：确定沟通方法的复杂性拉式沟通：大量复杂信息/大量受众/各自自行访问（网站/课程/文档）推式沟通：把信息发送给接收方（报告/邮件/日志/传真）互动沟通：互相陈述意见，实时信息交换远程互动沟通：视频会议最佳工作绩效报告：报告项目绩效和状态信息（挣值图表/趋势报告）健康冲突：建设性对立属于健康冲突- 发起人也属于
验收重要相关方 - 让相关方整个过程参与：
定期和所有相关方开会并确认关键项目决策 - 持续评估绩效，需在项目开始确定：
- 干系人批准绩效参数：衡量什么以及如何定义成功保持一致
- 测量跟踪的要求达成一致：如何跟踪整个项目的绩效制定明确且商定的标准
# 沟通
- 发起人不按照沟通管理计划沟通：提醒发起人遵循沟通管理计划
- 虚拟团队沟通推荐工具：
聊天室 - 虚拟团队增加互动推荐工具：
视频会议
# 收尾
- 收尾：收尾之前要验收。进入收尾流程表明
验收结束、不再接受新变更 - 验收签字人：
发起人或客户 - 收尾流程：
获得项目正式验收-产品移交（满意度调查） -财务收尾（采购收尾） -经验教训总结（项目复盘） -文件归档- （庆功宴）解散团队
# 采购
- 范围明确用
总价 - 范围不明确用
成本 - 没有范围用
工料 - 采购有争议：1选合同，2选SOW(采购工作说明书)
- 记录可交付成果：工作说明书（SOW）
- 关闭采购：将文件存档在
项目管理信息系统（PMIS）中 - 采购质量不过关且合同没明确：拒绝材料，
变更管理流程，变更合同，问题日志（如有争议） - 希望快速选择供应商：参考
组织过程资产 - 合同：激励是乙方按比例赚，奖励是甲方看心情给
# 风险
- 决策树：每种风险的概率和对应成本列出来。风险储备就是
概率 * 对应成本之和 已过期的风险：从主动跟踪的风险中删除- 风险已不再适用：更新风险登记册
- 风险的识别和应对都应该参考经验教训库
刺探：测试风险对项目的影响SWOT：识别风险删除测试：非特殊情况不可行，会增加风险风险管理计划要素：风险策略、角色和职责、时间监督风险：审计、风险审查会风险发生：更新风险登记册中的风险状态- 执行过程中新发现的事：已发生更新
问题，未发生更新风险 团队应急计划评估：风险审查会风险定性分析：单个风险发生的概率及影响，及风险优先级风险定量分析：综合所有风险预测项目整体状况- 风险定性工具：
概率影响矩阵、气泡图 - 风险
定量分析工具：- 敏感性分析（龙卷风图）
- 预期货币值分析（决策树）
- 建模模拟（蒙特卡洛分析）
- 威胁应对顺序（从重到轻）：
上报、规避、转移、减轻、接受 - 机会应对策略（从大到小）：
上报、开拓、分享、提高、接受 根本原因调查：是解决问题的核心步骤问题日志：新问题出现、老问题解决都要更新- 保证按期完成任务：审查风险登记册，审查有没有可能影响进度的事件
- 风险/问题应对方案提炼工具：
头脑风暴 - 早期获得市场反馈：
原型
# 质量
- 可交付成果验收标准：
项目范围基准 - 可交付成果质量标准，
确认合规：质量测试指标 - 交付价值：
效益管理计划 - 质量管理计划输入：
项目管理计划、干系人登记册、需求文件、工具与技术有成本效益分析、标杆对照、质量成本
# 测量绩效域
计划价值PV | 当前时间点原计划应该该花的钱 | 修一米花一万，用一天，计划到第五天就该修五米，花五万 |
项目总计划价值BAC | 整个项目总共花多少钱 | 总共十天，十米，十万 |
挣值EV | 当前时间点做的工作量在原计划中值多少钱 | 第五天只修了四米，在原计划中值四万 |
实际成本AC | 当前时间点实际花掉的钱 | 第五天实际花了六万 |
成本偏差CV | 挣值与实际值成本的偏差，CV = EV - AC | 4 - 6 = -2 CV < 0成本超支两万，50% |
进度偏差SV | 挣值和计划价值的偏差SV = EV - PV | 4 - 5 = -1 成本超支1万，25% |
成本绩效指数CPI | 挣值和实际成本之比CPI = EV / AC | 4 / 6 = 0.67 小于0，成本超支 |
进度绩效指数SPI | 挣值和计划价值之比SPI = EV / PV | 4 / 5 = 0.8 小于0，进度落后 |
完工尚需估算ETC | 根据目前情况估计剩余估算ETC = (BAC - EV) / CPI | (10 - 4) / 0.67 = 9 还需要9万 |
| 完工费用估算 (典型) EAC | 根据目前情况估算总费用EAC = BAC / CPI | 10 / 0.67 = 15 现在预估项目总共花15万 |
| 完工费用估算 (非典型) EAC | 以前是特殊情况，之后按照计划的完工费用EAC = AC + (BAC - EV) | 6 + (10 - 4) = 12 照预期的速度，现在完工项目总共花费12万 |
| 完工时间估算 (典型) EAC(工期) | （典型）当前情况就是整体情况EAC(工期) = 原计划完工时间 / SPI | 10 / 0.8 = 12.5天 当前这个速度，总完工需要12.5天 |
| 完工时间估算 (非典型) EAC(工期) | （非典型）之前是特殊情况 之后会按照预期进行 EAC(工期) = 当前实际时间 + 剩余工作计划时间 | 5 + 6 = 11天 之前都是特殊情况，以后会按照正常进度进行，总共11天 |
| 基于BAC 完工尚需绩效指数 TCPI | 不给你补钱， 按照目标进度做完CPI需要多少 TCPI=(BAC - EV) / (BAC - AC) | (10 - 4) / (10 - 6) = 6 / 4 = 1.5 不补钱，要 按照原计划速度的1.5倍才能按时完工 |
| 基于EAC 完工尚需绩效指数(典型) TCPI | 典型EAC预估缺的钱已经批了， 想用剩下的钱达到目标进度，CPI需要达到多少才可以 (典型) TCPI=(BAC - EV) / (EAC - AC) | (10 - 4) / (15 - 6) = 6 / 9 = 0.67 之后效率是原计划的0.67倍就可以按计划完工 就是 按照当前CPI做完 |
| 基于EAC 完工尚需绩效指数(非典型) TCPI | 非典型EAC预估缺的钱已经批了， 想用剩下的钱达到目标进度，CPI需要达到多少才可以 (非典型) TCPI=(BAC - EV) / (EAC - AC) | (10 - 4) / (12 - 6) = 1 之后按照原计划的PV的速度就可以按时完工 |
# 敏捷
- AC：客户关注的
验收标准，故事不同标准不同 - DoD：团队关注的
完成标准，故事不同标准相同 - 任务板：列数一样的，只展示任务状态（故事列表中，待开始，进行中，待验证，结束）
- 看板：列数不一样，根据制品不同，要考虑流程中的读点和卡点
- 敏捷合同：随着完成故事增加，总价增量合同
- 士气：
授权、团建 - 每个迭代能完成的故事点相同，有优先级高的故事可以更换
- 项目依赖关系不清楚：
信息发射源展示依赖关系 - 冲刺完不成：减少下次冲刺量
- 敏捷原则1：
尽早和持续的交付价值 - 敏捷通常用
刺探来查看风险对项目的影响 - 对发布特性有疑问：
产品路线图